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要有先后次序
編輯:艾索顧問  日期:2010-11-12  [關閉]

  在管理者的面前,擺著許多值得去做的工作,但是管理者的時間卻非常有限。未來的機會也很多,但是能抓得住機會的能人卻太少。而且,管理者還難免會遇到不少問題和危機。
  在這種情況下,對哪些事情需要優先處理,哪些問題可以緩一緩,管理者必須作出明確決斷。那么,到底是根據什么來做這一決斷呢?是由管理者根據自己的判斷來決斷呢,還是根據環境壓力來作出決斷?總之,不管怎么樣,必須對擺在面前的工作進行調整,使其能在有限的時間內被完成,并讓那些能干的人有可能去抓住這些機會。
  如果不是由管理者做決斷,而是根據環境壓力來決定工作的先后順序的話,我們可以這么預言:重要的工作肯定會被犧牲掉。一般地說,將決策轉化為行動是整個工作中最為耗時的環節,因此往往沒有足夠的時間來實現這一轉化過程。除非某項任務已成為機構行為的一部分,否則任務根本無法完成。這也就是說,只有當機構里的人都能特此項任務當成自己的任務,并已學會用新辦法來處理老事情,人人覺得有必要求擔新任務,并已將管理者所制訂的項目當成了自己的日常上作時,任務才有可能被順利完成。如果因為缺乏時間而忽略了上述這一轉化過程,那么一‘工作和努力都會化為烏有。而這也就是管理者未能集中主要精力,未能抓住首要任務的必然結果。
  如果讓環境壓力來支配上作的先后次序的話,那么另一個可以預見的結果便是最高管理層將無法開展自己的工作。最高管理層的工作總是比較機動的,因為它不試圖去解決昨天的危機,而只想開創明天的新局面。外界的壓力總是迫使管理者將注意力集中到以往的事情上去。特別是在最高層,一旦被外界的壓力所左右,就必然會忽略那些別人無法可以取代的工作。他們對機構外的情況越來越沒興趣,與外部世界失去了聯系,而這個外部世界恰恰就是機構效益的關鍵所在。這些壓力總是偏愛機構內部的事務,偏愛已經發生的事情而忽視未來,總是喜歡危機而忽視機遇,總是傾向于急功近利而對真正的現實世界卻視而不見,總是看重緊急事務而對關系重大的事情卻反應木然。
  我們要做的并不只是弄清楚哪些事情必須優先去做,那是很容易做到的,每個人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某項工作,其主要困難就在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩,這就是說要能確定哪些事情暫時不去做,并且能把這一決定堅持到底。
  大多數管理者都有這樣的體會:一件被擱置起來的事,實際上就等于是被放棄了。許多管理者覺得,沒有什么事比重新撿起被擱置的項目更令人頭痛的了。到了這時候再重新被提出來,時機也不對頭。時機是作任何努力能否取得成功的關鍵因素!5年前做起來也許很像樣的事,等到現在再來做的話,那肯定會造成挫折和失敗。
  一對戀人在2I歲時分別與別人結了婚,到38歲時又都喪了偶,湊巧兩人又碰到了一起,終于結為秦晉之好。像這樣的事情,恐怕只存在于維多利亞時期的小說描寫之中。在現實生活中,這樣一對38歲重新結合在一塊的伉儷是不會存幸?裳缘。如果他倆21歲時就結婚,也許還有共同度過幸福生活的機會,但在17年后,兩入的生活都發生了很大的變化,各自有了不同的生活方式,性格也產生了很大的差異,在這種情況下再湊在一塊也顯得勉為其難了。
  某人年輕時立志想當一名醫生,后來被迫涉足商界,并取得了很大的成功。到50歲時,他已是一位頗有名望的商人,但卻想回頭再來學醫,并開始上醫科大學。這樣的人恐怕連學業都難以完成,更不要說當一名成功的醫生了。當然,如果他有特別強烈的動機,比如有某種宗教信仰作為動力,他或許還有可能成為—名致力于醫療事業的傳教士。但在一般情況下,他會覺得所學學科以及死記硬背那一套東西對他說來顯得既單凋,又乏味,實在難以忍受。
  有兩家公司在六七年前本有很好的合并前景,后來因其中一家公司的總裁不愿意在另一 家公司總裁的手下工作,于是合并事宜就被擱置了下來,F在那位不愿在別人下面工作的總裁早已退休,但是兩家公司的結合也早已時過境遷,如果硬要湊在一起.對哪一方來說恐怕都不再是一件美事。
  由于被擱置實際上等于被取消,因此,管理者都不敢輕易地延緩任何工作。他們明白,被延緩的工作雖不是他們最優先要做的事情,不過一旦被延緩,也是有風險的,因為你把它降為次要地位的事情也可能會成為競爭對手成功的法寶。誰也不敢保證,某位政治人物或某個行政領導人決定要刪去的某項政策會不會引起一場最激烈、最危險的政治爭論。
  例如,艾森豪威爾總統和肯尼迪總統都不愿將民權問題當成最重要的問題來加以處理。約翰遜總統上任時便明確表示不將越戰問題以及整個外交政策當作最為重要的事情來加以處理,這在很大程度上解釋了為什么當約翰遜后來出于無奈不得不改變他考慮問題的次序后,那些一開始堅決支持他“向貧困開戰”的自由派人士居然對他產生了強烈的不滿。
  要決定延緩一項工作,這不是一件令人暢快的事情。因為所要挪后的那件工作,很可能就是某人需要最優先考慮的事情。擬訂一份需要優先去做的工作單子,采取“各項工作都做一些”的辦法,這樣做自然很容易,也會使各方都比較滿意,但是只有一個缺點,那就是一事無成。
要對“優先”問題作—番分析的話,那說起來話就長了。不過,在哪些應該優先、哪些可以延緩這個問題上,最最重要的并不是明晰的分析,而是必須拿出應有的勇氣來。
  下面有幾條可幫助確定優先次序的重要原則,每條都與勇氣密切相關:
  *要看將來,不能只看過去;
  *要重視機會,不能只看到存在的問題,
  *要選擇自己的方向,不能只趕浪頭,人云亦云;
  *目標要高,要有新意,不能只求“安全”和方便。
  有人曾對從事研究工作的科學家作過多次調查,其結果都證明:與其說是從事研究的能力決定了研究的成果,倒不如說是尋求機會的勇氣決定了研究會出成果。當然,像愛因斯坦、尼爾
  斯*玻爾或者馬克斯·普朗克這樣的天才科學家是例外?茖W家們在選擇研究課題時,如果只著眼于最容易取得成功的領域,而不是去迎接挑戰的話,那么他們是不太可能獲得卓越成就的。他們也許能為許多書籍寫出不少注釋或補充說明之類的東西,但卻不會有任何一條物理定律或新概念是以他們的名字來命名的。成就只屬于那些善于抓住機會來選擇研究課題的科學家,屬于那些把別人確立的準則只當作制約因素而不當作決定性因素的人。
  在企業界,情況也是如此。真正成功的公司并不是那些為其現有的生產線開發新產品的公司,而是那些旨在創造新技術、革新整個企業的公司。一般來說,搞小的創新與搞大的創新都會面臨同樣的風險,任務會同樣地艱巨,兩者都會讓人覺得心中無數。若能將機會轉化為成果,那么它所創造出來的價值要遠遠超過只注重于解決問題,因為解決問題只能恢復“昨天”的平衡。
  優先與延緩的問題不是一成不變的,應根據實際情況的變化,經常需要對這種先后次序進行重新考慮和修正。例如,哪位美國總統都不會有一成不變的優先處理某些事項的計劃。其實,在完成必須優先處理的事項的過程中,哪些應該優先,哪些可以挪后,也總是不斷地在變化的。
  卓有成效的管理者會把主要精力集中在當前正在進行的工作上,而不會再去兼辦其他事情。辦完一件事情之后,他又會根據新的情況,選定下一項需要他全力以赴的工作。

  要想集中精力、全神貫注于一項工作,那就首先要有足夠的勇氣,要敢于根據自己的分析和認識來安排工作的先后次序。只有這樣,管理者才能有希望成為時間和任務的主宰,而不是只當它們的奴隸。

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